od体育官方网站,od体育app下载,od体育最新登录网址,od体育平台,od体育app,od体育靠谱吗,od体育,od体育官网,od体育买球,od体育世界杯,od体育注册,od体育登录,od体育入口

　　经过十余年的媒体融合发展，地市级媒体在政策支持、体制机制、内容生产、传播体系、平台建设、国际传播、技术应用、经营管理、队伍建设、评价体系等方面，创造了具有地方特色的经验做法，起到较好的示范引领作用，但也存在一些亟待解决的问题与不足。未来，需要以系统性思维推动深层变革，通过优化体制机制、做强自主平台、优化人才激励体系、拓展多元经营模式等举措，加快推进地市级主流媒体系统性变革，建成以新媒体产品生产传播为基座的融媒体中心，不但挺进网络主阵地，而且成为网民主心骨，成为地方党委政府治国理政的抓手与平台。

　　2024年，党的二十届三中全会审议通过的《中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》提出“构建适应全媒体生产传播工作机制和评价体系，推进主流媒体系统性变革。”[1]2025年，党的二十届四中全会通过的《中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》强调“深化主流媒体系统性变革，推进新闻宣传和网络舆论一体化管理，提高主流舆论引导能力。”[2]2026年，全国宣传部长工作会议要求“加快推进主流媒体系统性变革”。这是我党深刻把握现代传播规律、深刻洞察媒体发展趋势后作出的重要战略部署。推进主流媒体系统性变革关乎主流媒体是否真正挺进网络主阵地、成为网民主心骨[3]，在多元传播格局中巩固壮大主流舆论阵地，切实发挥凝聚社会共识、引领价值导向的关键作用。这就要求主流媒体必须遵循主势、把握大势、发挥优势，不断提高理论创新与实践传播能力，成为党和政府治国理政的平台与抓手。

　　其中，“遵循主势”就是要严格遵循新时代党的新闻传媒理论创新成果指引这个主势。“把握大势”就是要精准把握当前主流媒体系统性变革这个大势，这是由媒介技术革命性突破、生产传播要素创新性配置、传受方式颠覆性改变而促进主流媒体根本转型的发展手段。只有对生产机制、传播矩阵、技术赋能、评价体系、运营模式、人才发展等相互关联的要素进行全面、深层次的调整与优化，方能实现主流媒体系统性变革的最终目标。[4]“发挥优势”就是要充分发挥省级主流媒体新型全媒体机构的领头羊优势，抢抓系统性变革历史机遇的第一落点，彻底重构以新媒体产品为核心的全媒体生产流程，以用户生产为导向，精准把握国内国际两个市场需求，提供真正为受众和用户所喜闻乐见的内容产品，真正为受众和用户所认可接受并付之行动，提升对国内国际受众用户的价值认可度与社会动员能力。

　　然而，从宏观战略部署转向具体媒体实践，地市级媒体在这一变革进程中的位置与路径有其特殊性。地市级媒体既承载着省级媒体改革势能向下传导的功能，也面临着与其具有差异化的资源约束和市场环境。相较于省级媒体在技术平台、资金投入和人才储备方面的优势，地市级媒体推进系统性变革的起点、条件和目标都需要基于本地实际进行再定位。是否能在地市级媒体这一层级找到突破口，成为主流媒体系统性变革进程中的关键议题。

　　强化党政统筹，构建改革高位推动格局。在媒体融合迈向深化发展的关键阶段，新一轮改革的核心任务在于构建契合媒体融合趋势与全媒体传播体系要求的体制机制。为切实推动融媒体中心改革取得实效，部分地市将媒体深度融合列为“一把手”工程，其党委政府、宣传部门和主管部门高度重视，把改革任务纳入党委政府督办重点，或将其列为意识形态责任制考核、综合绩效考评的核心指标，以刚性约束倒逼改革落地。例如，江西多地党委政府将地市级媒体融合工作纳入意识形态考核范畴，从政策供给、要素配置到责任落实形成全方位保障，为改革注入“政治势能”。

　　统筹全域资源，顶层设计精准赋能。政策支持和资源整合是融媒体中心深化改革、实现高质量发展的关键支撑。地市政府发挥统筹协调作用，协同财政、人社、宣传等相关部门，制定融合改革的机构设置方案、财政扶持方式、人员分流安置办法等，推动市域内各方资源向市级媒体倾斜。如2018年至2021年，湖州市财政为湖州市媒体融合改革三年提供3600万元的专项扶持资金，并将每年运行维护费用列入年度财政预算。[5]

　　机构整合，推进流程再造。自2019年以来，“报业+广电”是地市级媒体进行媒体融合的重要路径。地市级媒体通过合并报业、广电或网站，组建融媒体中心或传媒集团，有效整合内部资源，扎实推进流程一体化建设。如鄂尔多斯市融媒体中心整合原广播电视台、日报社、新媒体中心三家资源，构建新型采编流程，有效避免了资源的分散和浪费。此外，南昌市融媒体中心采取的部分整合模式，在保留传统媒体架构的基础上，对南昌日报社与广播电视台的采访、编辑两大板块进行机构整合和流程优化，成立采编调度中心，实现资源的共享。

　　事企管理，一体化运营。部分市级媒体按照“中心+公司”的改革方式，成立了事业性质的融媒体中心和企业性质的公司或集团，以实现事企分开、采编分离。同时，按照大部制、扁平化的组织架构，建立党委领导的事业单位与法人治理结构的企业相结合的管理体制，进行一体化运营。赣州市确立了“中心+公司”的改革模式，组建赣州市融媒体中心和赣州市文化传媒集团，并将原有67个内设机构精简至40个，有效减少了管理层级，提升了决策执行效率。

　　原创融媒精品，增强群众认同感。地市级融媒体中心注重结合在地特征，始终将市域内用户作为内容生产的核心关注点，灵活运用人民群众喜闻乐见的短视频等新媒体传播形式，融合当地语言文化，持续创新重大主题宣传报道，创作出独具地方特色的优质作品。少数民族聚居地区媒体如怒江传媒中心、临沧融媒体新闻社，以当地历史特色为载体，运用民族语言，产出了大量接地气的优质作品，极大地增强了少数民族群众对主流媒体的认同感。黄石市融媒体中心则以精品视频为抓手，组建多支视频战队，深耕本土情感，策划推出有热度、有温度、有态度的融媒体产品，以有细节、具网感的表达方式，生动讲好新时代黄石故事，创作生产实现“量质”双提升。

　　垂直化转型，重塑内容生态。部分地市级媒体对原有版面、频道、频率展开梳理整合，压缩版面内容和节目时长，集中力量到高质量的精品内容创作上，推动内容产品向垂直化应用产品转型升级。如广西来宾市融媒体中心立足用户思维，关停12个低效栏目，成立12个融媒工作室，打造《AI来宾》等16个精品IP。旗下多个工作室创作的短视频点击量最高破亿，成为地市级媒体融合发展的现象级传播案例。遵义市新闻传媒中心则通过精准定位受众群体，垂类深耕民生、文旅、医疗等细分领域，打造《刘喻帮忙》《罗拉快跑》《有请医生》等系列融媒IP，实现传播效能与用户黏性的双重提升。

　　坚持自有与商业平台同布局，拓展影响力边界。自深度融合以来，地市级融媒体中心成功构建了以自主可控平台为主体，新媒体平台为翼的“1+N”全媒体传播体系。红河州融媒体中心按照“合而为一、做优报台、做强新媒、转型发展”工作思路，全力打造以“云南红河发布”为核心的新媒体平台，形成涵盖“报、台、网、端、微、号、屏”等媒体形态“8512+N”新型主流媒体矩阵，巩固了本土信息传播的主导地位，实现媒体融合发展在多元平台生态下的价值延伸与影响力破圈。

　　构建联动格局，打造四级融通枢纽。地市级媒体在四级融合发展布局中发挥着承上启下的腰部作用，向上连接中央与省，向下联通区县（镇、乡），实现政策宣传、信息服务的精准触达。一是对接外宣业务。与中央级媒体、省级媒体建立合作，共同开展内容策划、制作、生产，实现重要活动、重大主题宣传一盘棋谋划、一体化采制、合作式传播。二是推进市域融合。如鄂尔多斯市融媒体中心与鄂尔多斯高新区合作共建“暖新闻高新区工作站”，9个旗区官方账号均入驻暖新闻客户端，市直部门在客户端开设“融合号”，畅通旗区部门权威发声渠道，构建起纵向贯通、横向协同的市域联通传播体系。三是帮扶指导下级媒体。地市级媒体通过技术支持、业务培训、内容共享等方式，帮助县域媒体、乡镇媒体提升传播能力。

　　建设移动客户端，做大做强自主可控平台。全国各地市级融媒体中心无论是通过多端整合，还是报社与广电融合共建，均已拥有独立的移动客户端。部分地市级媒体客户端注重挖掘本地特色资源，贴近当地用户需求，运营态势日趋向好。苏州市广播电视总台与苏州市数据局联合承办建设的苏周到客户端，围绕融政务、融生活、融媒体三大方向，推出“一体两面三端”的平台架构，拓展服务场景，全面提升服务体验。地市级媒体通过建设自主可控的移动客户端，实现内容的多元汇聚与传播。

　　强化技术研发，推动平台高效建设。地市级媒体通过强化技术主研发，加快构建数智化传播体系。如湖州市新闻传媒中心即摆脱外部技术依赖，组建技术团队，自主打造“数智传媒中台”，推出水费缴纳、预付安心宝、绿色文明码等应用场景200多个，实现了从内容传播到综合服务的功能延伸，增强了平台的自主运营能力和服务效能。

　　成立国际传播中心，打造海媒矩阵。我国地市级媒体在借助第三方新媒体端口的基础上，增添新闻分发渠道，通过央地合作、报台合并共建、区域共建三种模式成立国际传播中心，构建更为立体丰富的国际传播矩阵，显著提升国际传播效能。如萍乡市融媒体中心承建运营萍乡市国际传播中心，整合全市国际传播资源，建强国际传播平台，建成主账号100万粉丝以上、多个垂直账号10万粉丝以上的国际传播矩阵。

　　挖掘地域特色，创新外宣品牌建设。在内容方面，地市级媒体充分挖掘地域资源优势，打造具有强大影响力的品牌项目。例如，南宁市融媒体中心深耕面向东盟的系列品牌文化交流项目，举办中国—东盟（南宁）文化月、戏剧周等多项活动，制作的《丝路潮》栏目以及《友谊树常青》等纪录片在海外落地播出，持续扩大南宁故事辐射力。

　　成立AIGC实验室，引领技术探索。自2024年2月中央广播电视总台正式成立人工智能工作室后，地市级媒体技术应用创新热情被点燃，各地广播电视台纷纷着手AIGC创新应用实验室的构建，以推动AI技术赋能媒体建设。成都广播电视台AIGC创新应用实验室打造“知著AI”智能应用平台，开发多模态AI工具，应用于智慧融媒、政务及城市服务场景。

　　重塑新闻生产链条，提升内容生产效能。大多地市级媒体在搭建并使用全媒体传播平台时，充分接入AI大模型，利用大模型技术赋能媒体内容生产与传播。萍乡市融媒体中心探索建设“昭萍文化语料库”，并在江西省率先实现DeepSeek大模型的本地化部署，构建新一代智能内容生产矩阵，实现“一次采集、多种生成、全媒传播、实时反馈”的智能生产闭环，实现内容生产向智能驱动的跨越式升级。

　　充分发挥媒体优势，探索多元产业经营。多地融媒体中心积极突破传统经营边界，通过跨界合作拓展盈利边界，持续增强市场竞争新优势。呼和浩特市新型主流媒体旗舰平台——“青橙融媒”，秉持“事业引领产业、产业反哺事业”的理念，聚集“新闻+政务服务商务”四大领域，拓展经营业务：承接政务宣传等业务，打造专业化团队；依托客户端整合本地生活资源，开展团购、家政、生活缴费等服务；升级“青橙优选”电商品牌，直播助农。青橙融媒（集团）有限公司统筹各子公司，探索科技、报业、印务、文化艺术等领域，形成主业突出、多点支撑的经营格局。

　　完善人才管理机制，激活内生动力。地市级媒体积极探索内部机制改革，不断优化绩效考核体系、选人用人机制、薪酬分配制度，激发人才队伍内生动力。三明市融媒体中心推行“事业+产业”绩效分配体系，出台专项考核方案，实行“一家多制”的绩效考评方案。依据岗位特性科学设定绩效指数，打破“论资排辈”的选任干部模式，并设立“红岩”新闻奖等新闻评优活动，激励职工争先进位。湖州市新闻传媒中心则建立“按岗定薪、同岗同酬”的统一绩效分配体系，出台即时奖励政策，健全“结果激励”与“过程激励”机制，用绩效杠杆撬动产业创收增长。

　　拓宽引育留才路径，建设可持续发展人才梯队。面对人才流失、专业人才匮乏、队伍结构老化等问题，地市级主流媒体不断拓宽“引”才“聚”才渠道，致力于打造一支结构合理、素质优良、充满活力的人才梯队。“引”才上，利用事业编制招录人才，与高校建立产学研合作；“育”才上，加大人才培养力度，如德宏传媒集团每年预备40万元至50万元专项经费组织编辑记者及技术人员培训，提升队伍综合能力；“聚”才“留”才上，借鉴互联网企业用人办法，推行工作室制、项目制等灵活机制，将人员从固定岗位限制中“解绑”，增强人才归属感与发展空间，为媒体融合的持续发展夯实人才基础。

　　织密基层服务网络，塑造便民利政“超级入口”。目前，多数地市级媒体以政务服务为主要切入口，通过自办节目、栏目开展舆论监督，深度参与社会治理工作。如兰州广播电视台《落实进行时》全媒体直播栏目，推动解决上万件涉及民生问题，回复率达100%，搭建起政府与群众之间“上情下达、下情上达”的中枢与纽带。另有地市级媒体通过自有移动平台搭建政民互动平台。以客户端为入口，运用大数据与人工智能，将各类政务部门的服务功能整合接入，实现网络“接诉即办”。比如，合肥通客户端2.0版融合资讯与政务服务，用户可一键点击触达办理业务，并与市政务服务管理局深度合作，通过技术手段连接合肥“12345”政务服务热线，真正打通了政务服务的“最后一公里”。

　　深耕本地生活场景，增强平台自我造血机能。地市级媒体正以服务为本质、商务为牵引，营造贴合本地特色的热点生活应用场景，将数字消费深度融入群众的日常生活，从而提升“造血”功能。芜湖传媒中心自主打造的智慧生活综合信息服务平台大江看看客户端，聚合了美食、院线等一系列商务类应用，以团购模式为突破口，聚焦政企职工的食堂餐补、生日、观影团购等细分领域。此举凭借个性化服务与高性价比，有效增强了团购客户黏性，吸引并稳固商家，形成了有效的互联网闭环。另外，在乡村振兴领域，地市级媒体的电商模式同样展现出强劲的发展势头，为地方经济发展注入了新的活力。

　　一是政策资源呈现“两端倾斜”特征。中央与省级媒体占据主导地位，县级融媒体获专项资金支持实现基层传播触角延伸，反观地市级媒体长期处于政策支持引导的“空心”地带，多数仅参照上级或县级模式推进，导致融合进程迟缓。

　　二是政策执行存在“一刀切”倾向，部分地区简单以机构合并代替深度融合，未能构建符合媒体融合规律的体制机制，亦缺乏动态评估机制，致使融合工作趋于形式化，甚至出现传播力不升反降的现象。

　　三是政策供给不足导致资源整合困难。地方政府协调乏力，资源分散难以形成合力；财政支持薄弱，自我造血能力不足，无法支撑高额建设投入，进而引发技术升级滞后、人才流失、商业模式单一等连锁问题。

　　一方面，“为融而融”导致“只合未融”。各地市情存在差异，部分地市级媒体在全省融媒体中心全覆盖目标的压力下，陷入形式化困境，虽效仿成功地区的报台合并模式，却未触及管理体制、运营机制、业务流程以及人员结构等深层改革，导致“只合未融”，甚至出现如黑龙江大庆日报社与大庆广播电视台整合九年后再度分离的“先合后分”现象。与此同时，部分地市级仍保留广电、报社二元分立，重复组建融媒体中心，使得部门职能重叠、机构臃肿冗杂、资源浪费与竞争无序。

　　另一方面，旧有体制痼疾制约了改革动能。不少地市级媒体在转企改制上并未取得明显成效，仍然采用准行政化的组织架构，企业化运营模式与公益事业单位的媒体身份难以清晰区分，一系列诸如人员多种身份并存、同岗不同薪、编制紧张等历史遗留问题仍未得到解决，严重制约了机构活力和改革后劲，阻碍地市级媒体实现真正意义上的深度融合与发展。

　　地市级媒体在内容生产上具有一定的地域特色优势，但随着县级融媒体的快速崛起与省级媒体向下渗透，持续挤压其传统的地域内容优势，使其陷入“夹心层”定位模糊困境：向上难以争夺全国性热点议题，向下无法与县级媒体竞争“最后一公里”的在地化服务。内容生产上受思维滞后性制约，部分媒体仍依赖内容转载，原创力不足，缺乏互联网+思维；“一城多媒”现象导致内容同质，降低了受众对本地媒体的兴趣与关注度，进而阻碍了整体竞争力的提升；长期停留在单一的功能定位上，缺乏对就业、教育、医疗等本地民众密切相关的民生问题、突发公共事件、本地特色文化活动等多元内容的挖掘与报道，难以与受众建立起紧密的情感联系，导致地市级媒体在推进城市发展以及社会生活各方面的影响力与引导力被削弱。

　　资源浪费问题在地市级媒体传播渠道建设里较为突出，其归根于渠道的重复建设。面对市域范围内有限的用户市场，多种传播渠道的重复建设既浪费了资源，又无法有效汇聚用户，使得地市级媒体长期处于低效益产出阶段。同时，先进技术的匮乏更是限制了地市级媒体自建平台的发展效能。多数地市级平台因前期投入资金不足，技术研发能力薄弱，难以支撑功能迭代与场景拓展，功能配置的缺乏直接影响到用户的下载量与注册量。从数据上来看，全国前5%的地市级融媒体和广电客户端的用户平均下载量、平均注册量分别超过1000万、600万，是后95%的近20倍。[6]尽管部分平台用户基数可观，但用户活跃度不足，“用完即走”成为常态。技术短板直接造成平台用户流失，使平台陷入“有端户少”甚至“有端无户”的困境，严重阻碍媒体传播力和影响力通过平台化实现质变提升。

　　具有事业单位属性的地市级媒体，其组织架构的稳定性与人才流动的封闭性形成桎梏，导致人才梯队建设面临结构性危机，尤其存在复合型人才短缺与人才梯队“青黄不接”问题。人才梯队建设受制于人才保障体系的完善。当前的人才管理仍沿用事企分离的传统机制，陷入“留才难、引才困、育才滞”的恶性循环。其中，薪酬福利水平较低是人员流失的主要原因。受制于财政预算约束与事业单位薪酬总量管控，地市级媒体薪资水平低于市同级事业单位及互联网企业，难以吸引和留住技术骨干与年轻人才。同时，激励体系不够完善，薪酬待遇、职业晋升、绩效考核等环节存在不公和模糊问题，导致员工积极性受挫，出现“干多干少都一样”的消极心态，严重影响了媒体机构的创新活力与转型动力。

　　当前，大部分媒体尚未形成新的盈利模式，地市级媒体进入经营转型的阵痛期。一方面，财政依赖严重，自主盈利模式缺失。作为公益一类或二类事业单位，地市级融媒体中心长期接受政府的财政支持，营收结构呈现“财政拨款单极化”特征。对财政拨款收入的依赖，不仅助长了“等、靠、要”的惰性思维，更难以培育可持续的市场化盈利模式。随着财政减税降费政策深化，地市级财政对媒体补贴能力持续下降，传统“输血”扶持模式难以为继。另一方面，经营创收渠道单一化，本土市场份额锐减。地市级主流媒体的营收结构长期固化于报刊发行、广告投放、宣传合作等传统业务，尽管依托政府获取部分政务宣传资源，但其收入规模与稳定性受政策调整与财政预算波动影响。在市场竞争中，地市级媒体受到多维挤压，纵向维度上，受到央级、省级媒体的资源虹吸以及县级媒体下沉渗透的冲击；横向维度上，遭受商业平台与自媒体的流量分流。尤其是经济欠发达地区，这一冲击更为显著，导致其市场份额被持续压缩，营收增长陷入瓶颈。

　　大多地市级主流媒体在评价体系的构建中，普遍存在评价维度失衡的问题。一是过度倚重流量指标，弱化定性分析。过度依赖转发、点赞、阅读量等显性数据作为传播效果的唯一衡量标尺，在评价体系对流量指标的绝对化赋权下，为取得好数据、大流量，有些媒体被迫采用“短平快”的生产方式，以蹭热点、网感化的内容迎合平台的“推流”算法机制，深度报道与专业化内容因传播成本高遭遇边缘化。这不仅扭曲了内容生产逻辑，更在绩效考核中形成错误导向。长此以往，媒体作为“社会公器”的公共属性将被数据逻辑逐步消解。二是评价权重过度向第三方平台倾斜，自建平台数据被忽视。当评价重心放在商业平台时，自建平台作为直接触达核心用户的“私域流量池”，用户的行为数据（如停留时长、内容互动等）因缺乏评估权重，难以转化为内容优化与服务升级的依据。最终使得媒体丧失对用户数据资产的自主掌控权，更无法构建可持续的用户运营闭环，逐渐削弱数字时代的自主传播与抗风险能力。

　　将系统性变革切实落到实处，关键在于地方市委、市政府的高度重视与政策扶持。为此，当地市委、市政府需将推动媒体深度融合发展作为“一把手工程”，纳入重要议程与考核体系，确保顶层设计有效转化为基层实践。针对普遍存在的资源分散、人才队伍老化、等问题，应做好统筹协调工作，打破平台界限，整合市内分散的媒体资源，并按照事业单位性质提供稳定财政支持。

　　推进主流媒体系统性变革，体制机制改革是重要保障。机构融合后，须着力破解“两张皮”问题，通过因地制宜推广有效融合路径，优化资源配置，提升市级媒体融合效能。同时，应积极构建灵活高效、符合市场规律的运行机制，借鉴互联网企业扁平化管理方式，下放决策权；完善激励与约束机制，激发员工活力；打破传统人才结构，加强复合型人才的培养与引进。

　　地市级媒体应始终坚持守正创新，全方位提升媒体的影响力与竞争力。在内容生产上，深入践行“走转改”，聚焦本地议题，扎根基层叙事；借助大数据技术精准分析受众需求，依据不同平台特点及受众喜好，合理调配内容资源，实现一次采集、多元生成、多平台分发的生产流程；积极创新节目形态与传播语态，打造品牌节目矩阵，以年轻化表达呈现作品的全媒态，拓宽受众覆盖面。

　　技术自主可控的平台是地市级主流媒体实现渠道变革的关键突破口。因此，务必注重资源的高效利用，避免重复投入与技术空转；果断合并或关停定位重复、功能单一的客户端，推动资源优化整合；还须提升移动客户端中政务服务和民生资源的配置比重，以新增资源带动既有资源的盘活，重新建立与用户的紧密连接。

　　强化人才保障，主流媒体尤其是地市级媒体需在“引用育留”上全程发力。一是构建全媒体培养体系，加速采编人员向“一专多能”转型，解决“本领恐慌”，建立老中青结合的人才梯队。二是补齐人才短板，建立灵活的人才引进机制，重点吸纳技术研发、数据分析等紧缺人才，并提供具有竞争力的晋升通道和弹性薪酬体系。三是创新考核机制，实行同工同酬、多劳多得的薪酬制度，建立以流量、质量、效果为核心的绩效考核体系，发挥绩效“指挥棒”作用，让“干多干少不一样”。

　　在提升自我造血能力方面，地市级主流媒体应秉持“以事业为根基，产业为助力”的运营理念。在坚守新闻主业的同时，积极探索“新闻+政务服务商务”运营模式，切入数字政府赛道，融入智慧城市建设；借助新技术发展增量业务，探索元宇宙场景营销、虚拟主播等创新模式；依托本地物理空间打造“媒体+”产业集群，通过产业孵化、IP开发、直播带货实现资产增值。

　　面对全媒体传播体系建设的重大任务，地市级主流媒体亟须一个新评价体系来引领其系统性变革。其一，构建“正能量—高质量—大流量”三维指标体系，通过专家评审与用户调研双重校验，破解“唯流量论”困局；其二，强化定性定量融合，创新“传播力—引导力—公信力”评估模型，增设内容原创性、议题纵深度等过程性指标，防范短期流量冲动；其三，引入学术同行评议机制，纳入媒体转载量、学界引用频次等效度指标，形成分层分类的立体评价矩阵。

　　作者：刘建华（中国新闻出版研究院传媒研究所所长、研究员，河北传媒学院教授）、徐雅涵（河北传媒学院硕士研究生）