od体育官方网站,od体育app下载,od体育最新登录网址,od体育平台,od体育app,od体育靠谱吗,od体育,od体育官网,od体育买球,od体育世界杯,od体育注册,od体育登录,od体育入口回首2025，电商行业在巨变中重塑格局，曾经依赖流量红利“躺赢”的时代彻底终结。

　　而就在这不确定的浪潮中，一股确定性的力量正在崛起：人工智能（AI）正从技术工具，进化为驱动增长的新质生产力。

　　AI不仅重构了选品、营销、客服与供应链的效率边界，更在深层次上推动企业从“经验驱动”迈向“系统智能驱动”。那些率先将AI融入经营内核的企业，即便身处逆风，依然实现了逆势增长；而固守旧模式者，则在无声中被时代悄然淘汰。

　　这一年，有人黯然退场，有人稳扎稳打，更有一批新锐品牌凭借敏锐的市场洞察、硬核的产品力、持续的创新精神，以及对AI等新技术的快速应用，在激烈角逐中强势突围，成为细分赛道的领跑者。

　　2026年1月12日-14日，由玺承集团举办“2026电商新生态品牌增长峰会暨1.11乐创节”正在火热进行中。

　　在2025年流量见顶、竞争白热化的严峻环境下，这些企业依然凭借清晰的战略定力、扎实的产品力、高效的组织协同以及对AI等新质生产力的敏锐应用，在各自细分赛道中稳居领先位置。

　　一位95后，带着一个年轻的团队，让一个老牌国货在2025年焕发全新生机。在2025年的双11期间，没有“明星空降”，也没有流量扶持，他们用传统“正规军”方式创造了抖音行业类目的“奇迹”。

　　在整体的节奏上，前期主要以市场分析为主，抖音俱乐部的老师给了我们三个方向，经过不断测款，才找到了好的产品。

　　在测款方式上，我们先找了一些对标视频来测试结构，一个素材让很多产品去测，或者一个产品去测很多素材，用短视频起量，最终我们测出“咖啡杯”比较好，然后我们才做直播。

　　很多人觉得流量贵，其实一开始我也是这么认为的，但是当后来真正开始做以后才发现流量可能没有我们想象得那么贵，而且目前抖音对商家的扶持力度还是蛮大的，很多的政策、策略都是利好商家的。

　　我们没有一开始上来就做直播，前期主要通过短视频和商品卡低成本地测，测到一个好的产品，然后去放大。

　　今年双11，小二说，我们创造了一个“奇迹”，其实我们总结下来，主要是这几个原因：

　　最后我想说的是，要是有什么经验最值得分享的话，四个字就能概括——内容为王。

　　在服饰这个极度内卷的赛道，身处人才、规模、电商氛围都不占优势的地区，他却成功跻身抖音行业类目TOP，不仅实现单场销售额上百万，更是在退货率高居不下的服装类目中“稳稳控场”。

　　电商的魅力在于只要认真用心、有方法的经营，地理上的局限性并不会给营业额带来多大的天花板。

　　我们选择了一个相对来说“虽然卷，但是容错率比较高”的服装赛道，然后依靠抖音平台和流量的加持，坚持在这个赛道深耕。

　　今年，我们重点分析了用户以及他们的产品需求，经过分析后发现，我们的产品用户主要集中在25到35岁，对穿着有要求的年轻男性；

　　在产品开发上面，通过对市场的分析，我们开发了“秋冬男装麂皮”这个产品，并且植入了“马年限定”的元素，快速连接了消费者心智，我们还首次尝试了比以往客单价更高，最终单品GMV实现突破式增长。

　　我一直在做内容电商，以我个人的经历来讲，电商企业如果想追求利润增长、品牌曝光，内容电商是一个非常好的渠道。

　　它的呈现方式非常多样，短视频也好，长视频也好，做的人很多，很多人做得也很专业，所以我们一定要找准自己的品牌定位、产品定位。

　　所以说，如果电商企业想要发展，找准方向，依托内容电商、依托短视频，还是可以拿到不错的成绩的。

　　在大品牌云集的运动鞋赛道里，他们突出重围，找准人群定位，用品牌化的策略“跑”出了自己的路。从2025年3月份加入品牌俱乐部，不到一年的时间就实现了300%的增长。他们到底做对了哪些步骤？

　　我们是一个运动品牌，现在基本已经处在行业头部的位置了。其实最开始起步的时候，我们的认知是有局限的，很多的知识是欠缺的，也犯了很多错误。

　　后来，我们加入了品牌班，从里面学到了很多品牌方面的知识。比如怎么做好视觉的统一？怎么实现增长？怎么操作落地等等。

　　在这个类目里，有很多国际、国内的大品牌，他们的市占率非常高，在市场沉淀了很多年，而且渠道和门店非常多。我们作为一个新品牌，要想进入到这个赛道，并且还要实现高速增长，关键是要找对核心人群。

　　为什么消费者一定要买我们？我们要针对目标人群抢占用户心智，用这个战略去指导内部的经营动作，形成完整的SOP流程。从视觉、视频、内容、投放各个方面告诉用户：如果你需要跑鞋，就会选择我们。

　　把遇到的一些错误、问题列入SOP，保证做错的事情不会犯第二次，坚持做正确的事情。

　　为什么要选我们？这就需要一个理由。我们的鞋子为什么比别人的鞋子抓地力强，从产品研发开始就要想好，产品差异点在哪，要让消费者看到这些证据，从而让他们选择我们的产品。

　　对于未来的规划，AI是一个发展趋势，去年我们全公司已经在用AI。用好AI将是一个非常高效的动作，我们也会在这部分继续完善。

　　创业多年，涉猎多个领域，从心力不足，迷失方向到重新启航。在需求高度细分和高度个性化的内衣赛道，他从0开始，做到一年接近3个亿。很多人销售额不断下跌，他却保持逆势增长。

　　我最早是做B2B外贸的，也做跨境，然后转做国内的线下，再从线下做到线上。让我发生巨大转变的是前几年的疫情，当时我在美国待了一段时间，看到“好山好水”，更感到“好寂寞”。

　　我一直在思考，到底什么才是我未来可持续发展的，我要找到自己热爱的事业，所以我决定重启。

　　我在玺承遇到了很多95后、00后的电商创业者，他们给了我很深的感触和感动。很多人说现在大环境非常糟糕，很难赚钱，但是为什么有一些企业每年还是可以做到两倍、三倍，甚至于十倍的增长？我自己蛮震惊的，我也开始重新思考。

　　当我有了心力，有了愿力，就有了更强大的走下去的决心，我觉得一定要证明一下自己，除了物质需求，还要有精神需求。

　　我们是做内衣的，去年一年我们的销售额、市场都是在不断增长的，我觉得最核心的一点是抓住了产品。

　　我们找了很多蓝海细分的、确定性的爆款因子，然后做满天星——进行多品类、多系列化的产品布局。我们用一年的时间，从0做到3000个SKU，不靠一个单品来引爆店铺的流量入口，而是所有的品都在动销。这样能够保持稳步增长，不会受到很动。

　　我们也发现，AI的变化非常快，25年上半年出现了很多AI工具，到下半年的时候就已经用得非常成熟了。

　　未来十年，电商还是非常有机会的，我们决定要用AI重新做一遍，这就是我的方向。我觉得未来还是蛮有期待的，觉得自己活得越来越有方向了。

　　他们从户外炉具开始做起，逐步覆盖睡眠、炊具、照明、收纳等整个全露营系列矩阵，稳居户外用具品类第一名，成为户外方式的引领者。

　　首先想分享的是，关于品牌名一定要“好记”。这样对于品牌传播，客户记忆都会比较友好，也可以减少一些宣传成本。

　　很多人说电商内卷，但是我们觉得，“卷”是我们改变不了的，我们能做的就是，尽量做好产品，做好服务，提升自己，提升企业，做一些我们自己能把控的事情。

　　这样不管以后这个市场是好是坏，行业是卷还是不卷，外部环境怎么样，我们都可能在未来的竞争中获得更多存活的机会。

　　我们没有什么特别高大、远大的目标。我只是希望购买我们产品的客户，在用我们产品的时候可以说一句“还可以”，如果能说“很可以”，那就非常好了，这是我们的目标。

　　从日销两三万到店铺年销过亿，在来到玺承的这几个月，他们的企业发生了巨大的变化，不仅实现了销售额翻倍。而且在“完税”的情况下，利润率依旧保持很高。

　　税收合规是我们一直在做的事，我认为这是国家在产业发展以及基础建设上的对企业的赋能与反哺。我们在产品设计初期，就将“完税”成本纳入固定成本的考量，这样在经营过程中就不会陷入被动。

　　当然，要做好电商，各个环节都很重要，但对我们团队而言，核心是“产品先行”。把产品做好，把产品价值感做好，就可以带来更高的溢价空间。

　　而在产品策划上，我们从设计、质量到用户体验，都有着严格的把控。我们团队大部分的成员都是做产品开发出身，具备产品开发基因。

　　比如前几年我们开发了一款除甲醛的产品，当时6、7月份的上海正值40度高温，我们核心团队背着仪器走访调研了100户新装修的高净值用户家庭，涵盖别墅、大平层等。检测后发现，95%以上的家庭都存在不同程度的甲醛超标问题，这个严峻的问题让我们更加坚定“要开发有效产品”。最终，我们的产品也确实成功帮助这些客户实现安全入住。

　　所以，我们也一直坚信，产品是1，其他板块是0，如果没有这个1，其他0将不复存在。

　　在淘天平台，“按摩椅”这个类目并不好做，客单价高，竞争更是激烈。面对线下大品牌在资金、供应链和产品上的优势，蔡总的企业从2021年4月起步，直至2025年，做到5个亿的体量。

　　这几年，越来越多的人开始重视健康养生，而同行的视觉呈现又相对普通。我们就果断抓住这一机会，用专业视觉策划打造单品的视觉，拉开了竞争差距。

　　其次是产品线，针对当时很多按摩椅的产品价格偏高、普通消费者难以承受的痛点，我们构建了从两千多到万元的多产品线战略布局。

　　在加入玺承之后，老师们给我们做了一些针对性的指导和赋能，利用爆款突围，实现了很大的增长。

　　后来我们采用阿米巴独立核算模式，代理了多个品牌，通过矩阵式项目负责人和分公司模型，推动公司往前走。

　　2025年，是跨境电商行业变化很大的一年，而翁总的企业却在迷茫中寻求突破，实现利润三倍增长。增长的背后，离不开他们对于企业SOP流程的完善，部门协同机制的建立以及中台体系的搭建。

　　我们跟着玺承组织老师的学习以后，学到了很多管理和制定目标的知识，然后回到我们自己的企业中落地。

　　其实可以先写出基础版本，哪怕只有几十个或几百字，交给未接触过该岗位的员工去用，看他们在使用的过程中有哪些“障碍”。比如在实操中遇到按钮位置不明确的情况，就添加截图说明，解决实际的操作问题。通过这种方式不断丰富SOP流程。

　　同时SOP需要持续更新，随着平台变化和工作需求调整，及时更新SOP内容。

　　通过SOP的规范，我们在人员未增加的情况下，大幅提升了能效，利润也实现了增长。现在很多主管还会主动写SOP，因为他们发现SOP能减轻管理压力。

　　其次，部门协同也至关重要。这几个月我们搭建了运营、美工和商品三个部门的协同机制。在产品上架前就规划好全流程——运营推出推广计划，美工和商品部门根据计划调整工作。

　　此外，我们还整合了美工、商品和数据部门，搭建了中台部门，让运营专注于推广和上架工作。同时，中台部门能为管理层提供详细数据，让管理层能专注核心工作，整个效率提高了很多。

　　通过重新梳理我们的组织管理方式，团队整体的面貌得到了很大的改善，工作流程更加清晰，业绩增长也很明显。

　　从安徽农村走出的创业者，从经营的迷茫到目标的清晰，从躲避式的学习到一定要带着方案回到企业的决心......在企业经营上，在个人认知上，方总总是在不断寻求突破、寻求增长。

　　小时候，我妈妈跟我讲过一句话：“活到老学到老，到老还有三分没学好”。所以我从小就知道，学习的价值不在于即时应用，而在于积累与沉淀。

　　来玺承上课的时候，大圣老师说过一句话让我记忆犹新——“站在未来看现在，再决定做什么不做什么。”这句话给了我很大的指引，遇到挫折和难题时，过往所学的知识会自然而然地浮现，成为解决问题的力量。

　　刚来组织课学习的时候，我很着急，感觉我的企业问题很多，但又不知道从哪里开始，只想全部解决掉。

　　老师就让我先列出最重要、最需要解决的十件事，去掉里面没那么重要的三件事，再去掉三件事......到最后只聚焦一件事。当时我并不理解，但两三个月后发现，深度聚焦、专注做事，结果真的很不一样。

　　以前学习的时候，我总躲在角落，也不敢提问。这样我觉得不行，不解决问题。我一定要带着问题来，找到解决方案再回去。这让我每次再过来学习的时候，思路都越来越清晰。

　　感谢玺承有这么一个学习平台，也感谢带领我进入玺承的引路人，以及组织课程的老师们。而且玺承很多的同学都是“卧虎藏龙”，当我遇到难题的时候，他们都非常热心的在帮我。

　　在1688竞争日趋激烈的当下，想要实现业绩突破难上加难。而有一家企业，深耕五金工具类目，通过差异化布局，成为大客户青睐的合作方，更是在2025年创下了500%的业绩暴涨！

　　我们主要做的是水枪、园林工具这类五金小众类目。最早我们是做To C业务的，但是后来觉得To C的流量太贵，付费占比太高，利润很低，就觉得企业方向要做个调整，我们有自己的工厂和供应链，这是优势。所以从去年开始，我就慢慢把业务重心往To B上移。

　　我们的工厂有很多做批发的大客户，究其原因，我觉得有四点——工厂定位、产品定价、业务跟进和私域维护。

　　比如，有些人会把客单价定得很高，走批发量的人一看“价格太高”就不会进店了，这样就会流失很多潜在客户，而我们的产品价格段做得很广，高中低不同价位都有，能够满足不同客户的需求。

　　做好“私域流量”在1688很重要，每一个客户我们都会持续跟踪，快速解决客户需求，与新老客户之间的关系都会经常维护。

　　现在1688越来越卷，但我们在2025年实现了500%的增长。一方面是赶上了跨境业务的迅猛发展，我们有一款核心产品在跨境平台卖得很爆，市场需求很可观。

　　另一方面，要非常感谢玺承的陪跑。黄骏老师结合我们的优势、特点，指导我们做布局多平台、多渠道，帮我们找准店铺的定位。然后我们根据不同的店铺，不同的风格，不同的产品来进行差异化布局。

　　在一个“卷资金、卷运营、卷管理”的类目，他做到了头部的企业，还成为了核心经销商。他们在京东平台做品牌代理，但绝不止于代理，运营、推广、视觉、产品，每一个细节，他们都做出了自己的风格！

　　在过去两三年里，“大家电”业务受到不少的冲击，它是一个非常标准化的大标品，门槛高、资金需求大，对各类资源的要求也很高，所以我们的压力还是比较大的。

　　很幸运的是，我们在玺承遇到了昌盛老师，他帮助我们理清了很多思路。现在的运营不再是单一维度了，而是要“全面”——资金、运营、供应链、企业管理等等都要提升。

　　在店铺定位上，我们确定了一个“大品类小细分+大店布局”的突破性的战略方向，这让我们在去年一年的时间里做出两款爆品，带动了全店的动销。

　　现在的电器品类比较讲究场景化，在昌盛老师的指导下，我们把家电跟生活家居融合在一起，并且根据每个产品自己的特点进行调整，针对每个单品的细节制定计划，精准把握时机点触达用户。

　　关于产品页面设计，其实很多商家会觉得，经销商没有必要重新更改页面或者自己提炼卖点来获得更高的点击或者转化机会。

　　深耕淘宝、短视频渠道多年，坐拥近5亿规模，却想寻求更大突破。他们勇敢进军拼多多，从初期碰壁不断，到后来业绩实现翻倍，更是看清了平台未来的趋势。

　　其实，一开始尝试做拼多多的时候，我们踩了不少坑。后来因为一个偶然的机会，我们碰到了玺承拼多多项目的领队导师张杨老师。他帮我们分析了类目的趋势，平台的趋势，我们觉得很有道理，于是就果断加入了俱乐部。

　　在俱乐部的这一年时间里，业绩翻了差不多十倍。能够拿到这样的结果，我们主要做了三个动作：

　　2026年我们会做属于自己的非标品牌。非标品未来会越来越重要，越来越值钱。

　　同时，构建系统化运营能力，搭建“货品矩阵+视觉升级+人群分层”的体系化流程。当然，还需要紧跟平台的趋势——内容+好货。

　　作为企业创始人，也是资深会计师，在“税务严查”的关键窗口，他的企业完成了财税体系全维度布局，把企业财税的合规能力变成了核心竞争力。

　　企业从千万到过亿，再到十亿、百亿，每个阶段的跨越都不仅仅是单纯的冲销量，提前的股权财税布局、科学的管理，其实可以帮助企业降低风险，优化成本，撬动更大的增长空间。

　　我们公司在股权架构上专门设立了一个控股主体，这个主体是家族公司的“防火墙”，用于控股、分红和再投资，不对外开展任何业务。

　　旗下的供应链部门、运营部门，各公司主体都由它来控股，这样不管是多品牌扩张还是多渠道布局，在股权上面不会乱。

　　在团队架构上，前端品类运营冲业绩，中端商品部门管产品，后端财务为经营决策提建议，核算清楚每个品类的成本利润，同时把控好财税风险，让财务深入业务、为业务端口提供切实有效的支撑。

　　第二，统一算账的规矩。像毛利、ROI这些核心价值指标，要明确定义和核算口径，避免财务与业务数据不一致。

　　而且老板要带头把利润和数据当硬指标，任何方案都要先问三个问题：财务模型是什么？投入多久回本？投资回报率是多少？

　　在企业内控管控上，我们首先把资金拢到手里，打通所有渠道口径，子公司的收付款都要与物流、合同对应，全程可查。

　　票据方面，电子发票要全量归档，票、货、款、合同必须统一。供应商合作则和纳税信用等级挂钩，不符合要求的绝不合作。

　　我们表彰“年度标杆企业”，不只是树立行业标杆、分享创业经验，更是为了在这片生机勃勃的商业热土上，共同探寻和点亮那些正在崛起，充满无限可能的新生力量。

　　持续关注“玺承电商”，近期我们将会持续输出峰会现场干货！返回搜狐，查看更多