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　　青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司，是我国历史悠久的啤酒制造厂商。1916年，日商购买日耳曼啤酒公司青岛股份公司，易名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”。1945年，国民政府接管大日本麦酒株式会社青岛工场，易名为“青岛啤酒厂”。1949年，中国人民接管青岛啤酒厂。1993年6月经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第二有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。1993年7月15日，青岛啤酒股票(0168）在香港交易所上市，成为内地第一家在香港上市的企业。1993年8月27日，青岛啤酒（600600）在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。目前在全国拥有60家啤酒生产企业，规模和市场份额居啤酒行业领先地位。青岛啤酒目前品牌价值达2646.75亿元，连续21年居中国啤酒行业首位，位列世界品牌500强。“青岛啤酒”及子品牌“崂山啤酒、汉斯啤酒、青岛啤酒博物馆、王子以及TSINGTAO1903青岛啤酒吧”的品牌总价值超4267亿元。

　　青岛啤酒股份有限公司在其百年发展过程中，在进入21世纪的激烈竞争中能够胜出，人力资源管理功不可没。

　　2002年9月，青岛啤酒股份有限公司人力资源管理总部正式成立，并将2003年定位为“HR基础年”，围绕人力资源制度建设、流程建设、机制建设与技术建设的人力资源四大基础建设展开工作，为实现人力资源管理工作的科学化、制度化、程序化进行努力。

　　而在这之前，青岛啤酒股份有限公司负责人力资源管理职能的部门叫“政治工作部”，在业务上，以传统的人事管理、工资发放、保险缴纳、员工培训、干部考察、评议等为主；在人才引进方面采取的是批量引进，以应届毕业生为主（每年一次），基于人头配置，这样在及时性和专业性上与企业实际用人需求存在偏差；在培训方面，采用的是灌输式培训，为培训而培训，培训缺乏计划性，且与实际培训需求相脱节；在绩效管理方面则更多的是采用定性、模糊式的评价；薪酬管理基于员工身份（职务、职称）；员工岗位变动采取调配制，主动的岗位转换很少。

　　基于如此的人力资源管理基础，青岛人力资源管理总部开始由人事管理向人力资源管理转变。首先，从制度建设入手，本着“在建制中规范管理，在规范中不断创新，夯实人力资源基础”的理念，形成了一套激活公司人力资源管理的制度体系，包括人力资源规划、员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利与劳动关系六大部分，共21项管理制度，使人力资源管理工作由“人制”转向“法制”。其次，从各个方面梳理流程，对工作环节进行流程建设，完成了涉及招聘、培训、员工关系等方面的23个主流程，建立了标准化的范本。再次，以机制激活，营造和谐发展氛围，逐步形成了“上岗有竞争，任职有评价，在位有考核，晋升靠业绩、淘汰没商量”的灵活用人机制。最后，通过引入e-HR系统、OJT在岗培训模式等管理技术，结合青啤管理实际进行创新与转化。

　　下面，我们就对青岛啤酒股份有限公司人力资源管理的具体实践进行系统的分析。

　　青岛啤酒股份有限公司通过公司网站——青啤集团招聘平台、人才招聘专业网站、猎头、校园招聘、重点院校就业网站、报纸招聘会以及员工推荐等多种形式，广招人才。每一次招聘，都用项目管理的思路进行详细策划，并且从招聘项目的筹备、确立、实施、评估，到资料的整理，后期的分析，引入PDCA思路，形成闭环管理，从而确保每次招聘的成功进行。

　　在具体招聘过程中注重流程的规范。每次招聘公告，都能够提供规范化的具体信息，如岗位名称、岗位类别、所属部门、直接上级、工作地点、岗位职责、资格要求、联系方式等一应俱全，使应聘者对所应聘的岗位一目了然；招聘过程中使用规范的面试指南、结构化面试问卷、远程素质测评系统，笔试环节采用闭卷考试，以专业业务知识技能为主试，英语水平为辅试；规范的招聘记录（婉拒回复、面试邀请、应聘登记表、结构化面试表、录用通知、报到通知、就业协议书补充协议条款等格式内容都规范化、标准化），促进了公司的招聘甄选工作；对每一位应聘者不管是否参与面试都进行一一回复，感谢他们对青啤的厚爱，并将他们列入青啤的外部人才库。当参加面试人员较多时，在他们等候的时间播放青啤宣传片，工厂面试还安排现场参观啤酒博物馆以及生产流水线，宣传青啤的企业文化；对某些生活困难的应届毕业生，公司还帮助他们选择安全便宜的住处，以此体现公司的诚信和对人才的尊重。

　　薪酬福利向来是员工最关心的问题，同时也是激励体系中最重要的环节之一。作为一个拥有50多家企业、将近4万员工的大公司，部门、岗位、级别等多种多样，青岛啤酒股份有限公司根据不同的员工岗位性质，有针对性地制定了八套宽幅体系，而且对所属子公司经营管理者、专业职能管理队伍、制造队伍、营销队伍、研发队伍分别建立了不同的薪酬政策，另外对某些特殊稀缺专业以及操作工岗位，则采取协议工资制。

　　所谓八套体系即针对八种不同的工作群体，给予不同的区别对待。对于营销人员采用市场化机制，即基本薪酬加市场成长分享，在薪酬策略上强调外部竞争力，以吸引外部人才；作为一家百年制造企业，具有啤酒操作法和标准化管理的模式的制造团队，其薪酬主要依据岗位和操作技能的不同而定；对于管理人才，导入“九因素四维法”的职位评估办法，形成了岗位的价值等级，而根据等级设定宽幅薪酬，在宽幅范围内根据在岗人员的不同积累，给予匹配的薪酬，体现岗位之间的公平性；对于研发人员采用基本薪酬加项目开发激励的模式，比如2023年获得了国家科技进步二等奖，公司拿出100万奖励研发人员，所获奖项和奖励力度在啤酒行业都是首屈一指的；对技能员工实施技师聘任制，给予技师补贴，以及相应荣誉；引进的高端人才则本着打破原有机制原则，以协议的形式固定下来；对于简单劳动工，如普通操作工，包括接线员、门卫等，通过第三方派遣，派遣制员工满三年后，与在岗员工基本上是同工同酬，但绩效薪酬有差别，在岗位上评为优秀的，可以转为正式员工；对于做出贡献的老员工，包括内退的、退休的，基于青啤是几代人创造的，而且前几代人的付出多回报少，对他们仍然给予利益分享。

　　为有效确保薪酬的公平性，青岛啤酒股份有限公司不仅打破传统的基于身份管理的付薪原则，对全公司的岗位依照岗位的实际价值进行评估，通过科学的“九因素四维”评估工具的使用，初步形成了符合青岛啤酒实际并与外部市场初步接轨的科学合理的岗

　　位价值序列，同时定期进行薪酬调查及评估工作，确保薪酬政策的外部竞争性。从1999年开始，青岛啤酒公司就试探性的在二级企业中实施年薪制，由运营成本向激励成本转移，使企业经营者的收入水平与企业经营结果及企业发展挂钩，绩效评价结果与专业绩效年薪挂钩，兼顾对经营者的短期、中期、长期激励，充分调动了经营者的积极性。

　　为进一步激发研发人员的研发热情，青啤针对科研人员专门设计了职位体系与薪酬激励体系，在薪酬政策上与研发成果相结合，鼓励科研人员多出成果、快出成果。如2024年，对《食品生物制造工业菌种高效选育与优化关键技术及应用》项目的有功人员给予100万元重奖。

　　福利在个人选择工作时能够起到巨大的作用，在相同的条件下，福利的好坏能够改变一个人的选择，促进员工更好地为企业贡献自己的聪明才智。青岛啤酒在配套的福利方面的具体做法，充分发挥了福利的作用。

　　为每一位员工提供“五险”，推行带薪休假制度，并且每年为每位中层管理者送上新年慰问卡、生日祝愿，在每年的销售旺季、高温季节、节日期间，董事长、总裁会亲自带队前往生产、销售一线慰问员工，送去慰问信和慰问金，开展春节团拜会、“青岛啤酒我的家”联谊会、运动会、先进模范人物旅游、员工家属联谊会、“回家看看”（经销商、客户、业务代表到青啤参观）等活动。此外，青岛啤酒股份有限公司在2004年开启了“暖心工程”，专门为外派人员家属提供援助，公司高层还与家属在重要节假日进行面对面的沟通。

　　保险为员工解决了后顾之忧，简单慰问体现了公司对于人才的尊重与重视，能够促进情感的升华，而举行的各种文体活动，使的员工的凝聚力大为增强，激发了热爱企业的热情，有效保证了良好的工作环境。

　　青岛啤酒股份有限公司设有培训中心，建立了完善的培训管理体系和实施程序，建立了纵向的专业链延伸管理培训与总部、营销公司、子公司三级管理培训的“条”与“块”相结合的培训管理体系。除了每年针对性地组织各种形式培训外，为了加强后备人才的选拔和培养，集团建立了中央、区域和基层三级核心人才库；分批实施轮岗交流，每年对总会计师、总酿酒师、子公司经营者实行轮岗交流；对年轻干部实施挂职锻炼，为他们规划职业发展；实行校企合作，举办研究生课程班，办事处经理训练营；派骨干员工到国外研修；在制造系统推进OJT（在岗培训）等。

　　针对一线操作员工采用OJT（在岗培训），旨在规范化和标准化操作员工的工作程序，2005~2006年，OJT在青岛啤酒二厂取得了突出成果，在人力资源配置与人员技能水平方面，为工厂产能大幅提升和各项运营指标的实现提供了有效支持。2007年，在青岛工厂试点成功的基础上，集团在所有生产工厂推行OJT在岗培训模式。

　　针对中高级经营管理人才采用轮岗交流的方式进行培训。每年会分批对总会计师、总酿酒师、子公司经营者等实行轮岗交流。在新近出台的《青啤公司轮岗交流制度》中，将已经在实践中运作多年的有关采购、财务、市场、销售、人事、工程、广告、投资管理等专业岗位人员的轮岗交流作为一项制度固化下来，使“满3年可轮，满6年必轮”这一机制长久焕发活力。

　　对关键人才与后备人才进行领导力培训。每年会针对性地组织八项基本技能、项目管理、执行力、经理人模拟舱、时间管理、商务礼仪等培训，它是青岛啤酒加速关键人才以及后备人才成长的有效工具。

　　在培养高级综合管理人才（职业经理人）和高层技术人员（酿酒师）方面采用校企合作与国外研修的方式，举办各种研究生课程班。先后在国内举办了多期MBA课程班（120人）和酿造研究生课程班（70人），以及针对营销的营销MBA课程班及办事处经理训练营；为了适应建立国际化大公司的要求，有计划地选派经营管理和专业技术人员赴国外进行长短期培训，如2002年，青岛啤酒与美国AB公司建立战略联盟后，双方广泛深入地开展了最佳实践交流活动。在交流中，青岛啤酒先后派出中高层人员百余次就市场营销、经营效率、酿酒技术、财务管理、财务审计、人力资源等多个领域与AB公司进行交流学习培训。2025年，青岛啤酒与AB公司合作推出赴AB在岗培训项目，每年选派部分专业模块的骨干到AB培训3个月，为青岛啤酒培养后备人才。

　　为进一步拓宽员工的职业发展通路，青岛啤酒建立了成熟的双重职业发展阶梯和职位管理体系。针对不同的专业人员（专业管理人员、研发人员、营销人员、制造人员等）建立了相应的职业发展通道，如针对专业管理人员设计的专员、主管、经理等职位，如针对技术人员的审核师、高级审核师、研发师、高级研发师等序列，他们的职业发展通道是技术专业，职业发展目标是技术专家，避免优秀专业员工只能通过担任行政管理职位（职位有限）才体现自身价值，从而留住人才。

　　通过科学的绩效评价制度，既能充分体现人才的价值，又能激励人才为公司创造更大的价值。近几年来，青岛啤酒股份有限公司形成了以业绩为导向的全员绩效管理体系，建立了《职务岗位任职实习制度》、《中层经营管理者“一评两考”制度》、《营销/制造关键人才绩效考评办法》、《青啤公司员工绩效管理办法》、《员工动态管理制度——两级待岗制度》和《关键人才/岗位轮岗交流制度》、《员工绩效管理手册》等管理制度与流程；采用“一评两考”制度（业绩考核、素质考评、民主评议），对于考评结果确实不适合岗位工作的员工，就会启动免职程序，将其分入公司“待岗中心”，等待重新竞争选择岗位。从2003年到现在，公司经理人队伍的淘汰率达到80%，轮岗面达85%，逐渐形成了“任职有评价、在位有考核，进出凭能力、淘汰没商量”的积极向上的经理人选拔淘汰机制。

　　在业绩评价的基础上，确定中高级管理人才以及管理人才、制造/营销等人才的核心能力素质，并对各级人才进行持续能力素质的培养。比如中高级管理人才的核心能力素质为沟通能力、团队管理与激励能力、分析计划能力、创造力与变革管理、影响力、专业能力、员工发展能力、职业素养等。同时，在绩效管理过程中采用绩效面谈机制，使员工与直接上级共同就绩效目标达成与能力提升进行探讨，在充分沟通的基础上有力地保证了整个绩效目标的顺利实现。

　　建立人才库，使信息共享。从公司总部人才库、中心（区域）人才库到基层人才库，做到了基层人才培养、中心（区域）人才共享、总部人才积聚。基层人才培养起来后，可以去营销/制造两大中心，在中心的平台上发展；区域人才优秀的，可以进入公司总部人才库；对于总部人才库，根据每个人的特长，赋予一定的职责和岗位。

　　人力资源管理能够为企业带来丰厚的利润，这一事实越来越得到企业界的认可。青岛啤酒股份有限公司历经百年，在激烈的市场竞争中，该企业的人力资源管理告诉我们其存活、壮大的必然性。

　　管理学之父泰勒的科学管理早在许多年前就已经为我们证明：科学的方法就是找出标准，制定标准，然后按标准办事。而青岛啤酒股份有限公司的人力资源管理就是在标准化这一制度上做文章，无论是招聘还是培养抑或是考核，都有一套完备的流程，通过流程进行规范管理，进而得出一套标准，再通过制度的形式加严密的考核使标准固定下来。标准化对于一家生产制造企业来讲，可以大幅提高管理效率，虽然在前期会出现许多的不适应，但坚持下来，就能够体现出良好的效果。青岛啤酒股份有限公司通过人力资源改革，快速建立了各项人力资源管理标准，规范了流程，有力保障了人才的质量。

　　（二）人力资源管理专业体系一体化、从业人员素质专业化、员工培育职业化的建设，有效解决了公司的专业人才需求

　　对于大型的企业来说，一体化的人力资源管理能够有效解决在招聘、考核等方面所产生的问题，促进目标的一致化，带来管理的高效。青岛啤酒股份有限公司正是在一体化的体系建设中不断前行，从其人力资源管理部门成立的那刻起，其制度建设、功能建设都在改变着原有部门的做法，都在朝着一体化方向努力。

　　人力资源管理人员素质的专业化，是泰勒科学管理人员的运用，用青岛啤酒股份有限公司人力资源总监姜宏的话来说就是“人力资源管理要从裁判转向教练”，不断教给员工工具、方法，且对这些方法不断地进行研究、试点，以此来提高专业素质。

　　人才是企业生存的生命线，没有人才的组成，企业势必倒闭，而不断提升员工素质，保持员工的竞争力，恰恰是人力资源管理中的重要课题。青岛啤酒股份有限公司在员工培训方面坚持员工的“培育职业化”，就是在延长企业的生命线，通过不断地培养、提升员工职业素养，保持竞争力。青岛啤酒拥有一支621位内部培训师组成的培训团队，覆盖全公司4万员工的内部培训，开发了100多个课程，为其员工培育的职业化奠定了坚实的基础。

　　通过一体化、专业化、职业化的建设，青岛啤酒股份有限公司迅速使员工成为专业性人才，提升了员工的职业素养，保证了人才的延续，为集团在激烈的市场竞争中提供了不竭的原动力。

　　信息时代，信息的公开与渠道的畅通是最主要的，而在人力资源管理中有效地收集信息、管理信息，能够为决策人或管理者提供正确的判断依据，同时还能够使命令等迅速传达。ERP系统（ERP系统其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益）的引入为这一功能提供了便捷的条件。加上面对面的交谈，更能明白员工的意愿以及保证信息传递的准确。

　　企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。企业文化的养成，不是靠一时的冲动，而是长久的坚持。文化化人，其感染、塑造、激励功能如“润物细无声”能够增强企业的竞争力。在青岛啤酒股份有限公司的历史中，我们能够看到它的坚持，更能够看到它改变的决心。以下是其企业文化的部分：

　　从这些文化理念来看，我们可以看到在长期的市场竞争中，在历史的演变中，青岛啤酒文化的逻辑，它牢牢把握着企业文化塑造人、激励人的最终功能，通过使命、宗旨将“合适的人做合适的事”有效运用到人力资源管理过程当中，不断塑造着每一位青啤人，使公司整体工作环境处于稳定、良性发展之中。

　　企业的存续发展，不断壮大是每一位企业家梦寐以求的事情，随着市场开放程度越来越高，市场的竞争越来越显激烈。在市场环境中，保持不变就是落后，而变革的产生，需要巨大的推动力，更需要强大的人力资源系统提供强有力的支撑。同时，它也需要掌握时代技术，以此提高效率。

　　革新，需要勇气、胆识，在瞬息万变的市场竞争中，能够把握好革新的时间点，做好革新的准备是艰难的。往往企业陷入困境的时候，才想到革新，但是所需要的变革人才却不能够在短时间内准确地找到。这时候不仅需要有决心，更需要有人才。所以在革新之前要有一套清晰的战略思想，围绕战略展开变革，围绕战略展开人力资本的角逐。因此，革新的前提是必须要有清晰的战略与规划。

　　战略给企业指出了发展的方向，而在实现过程中，不可能一帆风顺，遇到问题要及时更正，遇到体制、机制约束，应下决心进行变革，不因瞻前顾后而导致整个战略的失败。所以在企业的人力资源管理中必须做到严密调研，以最快的速度完成变革。

　　在企业经营过程中，随着市场的变化，传统的功能逐渐丧失，使组织失去对环境的应变能力，如果想打破过去传统的运作模式，建立一个快速反应的组织，就必须对企业的组织结构进行再造工程。20世纪90年代初期，由美国哈默等提出的业务流程再造为企业的组织机构再造提供了理论支撑。工作流程和组织结构的重新设计势必要求相配套的人力资源管理来适应，这要求企业重新构建人力资源管理体系，不断提高其灵活性和适应性，培养一批具有综合技能的高素质人才来适应新的环境变化。首先，要从思想上重新定位人力资源管理，提高人力资源管理的重视程度及认识其战略价值；其次，要将人事部门从传统的事务中解脱出来，从原来以管人为核心的机制转化到竞争环境下以开发和激励人为核心的机制层面上；最后，要对员工进行积极的培训，灌输新的思想观念及提高对新的管理模式的认识，提高员工的主动参与意识及创新能力，保持企业的核心竞争能力。

　　所谓能本管理，是一种以人的能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。能力的内在结构是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的。知识是人的认识能力的体现，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在工作实践中的一种应用能力，实践创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。这样，由知识到智力再到技能，最后到实践创新能力，实际上呈现出一种由低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。能本管理源于人本管理又高于人本管理。

　　时至今日，人力资源管理的重要性已经逐渐得到企业的认可，其功能的有效发挥和地位的提升同时也对人力资源管理者提出了更高的素质和能力的要求，能本管理正是在这样的条件下被提出的，迅速成为人力资源管理发展的新阶段。通过采取有效的方式、方法，最大限度地发挥人的能力，以此实现价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新，这就要求企业必须培养一支专业的人力资源管理队伍，使他们从“裁判员”向“教练员”的角色转变，达到能够同时胜任多重角色的需求，既能管理又能协调。那么，企业如何培养这样的人力资源管理队伍呢？首先，通过流程再造、人才鉴定（如建立人才库以备选择），建立促进人才成长和吸纳人才的开放系统来改善人才招引环境；其次，通过加大员工资本投入，开展与公司发展相适应的员工教育培训，不断提升员工的学习能力和综合素质；最后，通过激励和约束机制来提升员工的工作效率，充分发挥员工的积极性和创造力。

　　合理、长期的考核和晋升制度能够使企业处于一种良好的流动状态，能够给员工一个上升的空间，同时也能够体现出企业对员工能力的认可。因此，完善的考评机制是企业人力资源管理过程中应特别重视的重要环节，从某种意义上讲，它是企业留住人才的根本所在。但是在现代企业人力资源管理中，仅有考评远远不够，还需能够准确预测人才需求以及员工需求，也即完善的评估机制。

　　企业人力资源评估是指为了特定的目的，按照企业人力资源的管理标准和要求，以“合法”的程序，运用公正科学的方法，对企业人力资源的现实状况进行的评定和估算。此处所说的评即考评、考核，具体分为定期与不定期，针对制订的计划、措施进行专门的考核，以促进制度的落实；而估在于对人力资源的预测，预测企业未来发展对人力资源需求的数量和类型等人力资源状况，预测未来行业竞争形式与社会人才资源供求关系。

　　在人力资源的评估过程中要遵循真实性、公正性、科学性、有效性原则，力求把握阶段性、专题性、整体性、区域性的规范要求，防止评估流于形式。虽然，在评估中“度”的把握很难，但企业根据自身的特性会摸索出一套属于自身的考评机制，不断促进员工积极性提高，为企业带来效益。

　　文化以人为本，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范，在得到全体管理者和员工的认同与维护后，势必随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。因此，企业文化的塑造性是不容忽视的力量，在建设中必须要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。

　　企业文化的建设，需要团体意识的养成，即全体成员共同的价值观，在同一价值观的指导下，形成一致的奋斗目标，拥有向心力、凝聚力，才能成为一个具有战斗力的整体。因其属意识形态的范畴，又需通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就很容易形成表里不一的现象。因此，要防止的出现。

　　必须注重个人的差异性。个体差异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每家企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。

　　不能忽视经济性。企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性，企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。

　　更重要的是进行情感的培育与感染。人是情感的动物，在企业中，企业对员工的关爱以及通畅的职业生涯通道为员工带来了情感的归宿，把企业当成家虽然是不切实际的比喻，但如果企业在情感方面能够关心员工，了解职工的诉求，尽力帮助职工，想职工所想，急职工所急，职工有什么理由不以努力工作为回报呢？和谐的工作环境，鱼与水的工作状态，员工与企业得到双赢。这样的氛围下，晕轮效应就会产生，情感的感染力就会发生作用。

　　青岛啤酒股份有限公司人力资源管理给我们带来的启示远不止这些，需要我们在实践中进一步地去发现、去体会。百年企业的传承，昭示着其独特的管理。在市场化日趋开放、竞争日趋激烈的时代，让我们引用青岛啤酒董事长金志国的一段话作为结尾与众多的企业共勉：“就人才对于一家企业的贡献度而言，关键是要量才使用。此外，人才是一种资本，有付出也一定需要回报。一家企业的组建，实际是股东将资本转移给了一支团队，希望通过这支团队的人力资本将其保值增值，而这期间需要依靠人力资源管理战略与机制来保持团队的长期有效成长，并需要业绩分享以及增值转化回报。无论是民营企业还是国企，谁解决了这个问题，谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题。当然，激励的形式也需要不断变化，以满足企业以及时代形势不断变化的需求。”

　　由中央纪委国家监委宣传部与中央广播电视总台央视联合摄制的电视专题片《一步不停歇 半步不退让》，1月11日晚播出第一集《纠风治乱为民》。

　　香港女大学生为还10万港元卡债，赴内地“假结婚”，到手仅3万还甩不掉“老公”！香港入境处：离婚程序繁琐，还可能被分财产

　　每经记者：李旭馗 每经编辑：程鹏,陈星一名20多岁的香港本地女学生为偿还透支信用卡产生的逾10万港元债务，在二手买卖平台上轻信“3天赚10万”的广告，按跨境“假结婚”犯罪集团的指示，向香港入境事务处申请无结婚纪录证明书，并在犯罪集团成员陪同下前往内地，与一名非香港居民完成“假结婚

　　“这么多年，对这名同事只闻其名、不见其人！”纪委监委深挖细查，“长期不在岗”相关人员被处理

　　1月9日，《人民日报》推出新征程纪检监察工作高质量发展系列报道之二。文章指出，作风就是形象，作风就是力量。中央八项规定不是五年、十年的规定，而是长期有效的铁规矩、硬杠杠。“这么多年了，对这名同事始终只闻其名，不见其人。

　　2026年1月14日23时12分，新疆尔自治区农产品品牌建设与产销服务中心主任贺娇龙因伤抢救无效，不幸离世，年仅47岁。

　　“年度反腐大片”披露：5干部喝4瓶白酒后县委政法委副书记死亡 报告中写“在家中因突发疾病去世”

　　1月11日，由中央纪委国家监委宣传部与中央广播电视总台央视联合摄制的电视专题片《一步不停歇 半步不退让》第一集播出，披露了该事件的更多细节，在事发第二天县委政法委向县委书面报送的报告中，只说县委政法委副书记夏宇是突发疾病去世，隐瞒了宴请和饮酒情节。

　　1月14日，现货白银价格延续2025年以来的强劲涨势，盘中首次突破90美元/盎司大关，最高攀升至91.551美元/盎司。开年至今，现货白银涨幅已超25%，持续领跑贵金属市场。回顾本轮上涨行情，白银的“狂飙”始于2025年全球贵金属牛市。

　　霍启刚首次公开个人财产，35套物业曝光：7个自用，28个出租，遍及港、澳、内地与法、英

　　根据财产申报细节显示，不少议员在内地和海外都持有物业，其中连任立法会议员的霍启刚申报持有35个物业为议员中最多，当中7个自用，其余28个出租;

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　　香港风水圈开始关注全红婵了，他们都在解读她下巴的痣，以前都看李嘉诚祖坟的，现在换人了，体育界新星来了，大家都在想，这到底是怎么一回事。